「ジャッジメントコール」で組織の意思決定について考える

会社を定年退職して4か月。自営業とは言っているものの誰も信じていないようだ。事業収入は微々たるもの。いや、まだ仕込みの段階なので、来年になればきっと仕事が入るはず、とひとり呟く。
勤め人だった頃に戻りたいか、と問われたら、Noと答える。誰かの指示で動くのではなく、自分の意思で行動することの快感は捨てがたい。もしも、もっと出世していたら自分の意思で仕事ができたのではないのか、と問うてみるが、違うだろう。ワンマンのオーナー社長でもない限り、組織にいれば必ず誰かの指示で動かざるを得ない。子会社の社長なら親会社の方針には逆らえないのだ。そう考えてみると、組織の進むべき道を決断する機会など、誰にとっても殆ど無いのではないか、とすら思えてくる。

トーマス・Ｈ・ダベンポート　ブルック・マンビル著「ジャッジメントコール」（決断をめぐる１２の物語）：日経ＢＰ社
を読んで、まずそんなことを感じた。

ダベンポートという名前で思い出すのはＢＰＲである。マイケル・ハマーという名前も思い浮かぶ。20年以上前に「リエンジニアリング」のブームを起こした立役者の一人ではないか。ＩＴ業界もＢＰＲに踊らされてそれと組み合わせて「ソリューション」なるものを売り込んでいた。懐かしい。でも、あれって何だったんだろう。
本書はＢＰＲとは全く関係ない。また、何かのプロセスやフレームワークを示したものでもない。組織としての決断をした事例１２件を物語として語ったものである。物語なので、読み進むのが容易であり、すっと入ってくる。ひとつひとつに学ぶところはどこか、が示されているが、押し付けがましくはない。あとは読み手の捉え方次第だということなのだろう。

物語は４つに分けられている。
・参加型の問題解決プロセスをめぐるストーリー
・技術と分析をめぐるストーリー
・文化の力に関するストーリー
・新しいリーダーたちのストーリー
いずれも、強力なリーダーがリーダーシップを発揮して決断する、というものではなく、様々なプロセス、ＩＴのツール、企業文化などを武器として、組織として決断するというものである。

ここに語られた１２の事例ほど大きなものはなくとも、何かしらの組織としての決断を迫られた経験はきっとあるはずだし、これからもあるだろう。大切なのは、目的、目標を共有し、諦めずに知恵を出し合い、最後までやり遂げる意志の強さなのだと思う。

「リーダーシップの旅」読む価値あり

これからのビジネスを推進していくためにはプロデューサー的な人材が必要である、と言われて久しい。そのような人材は、多くの専門家を集め、それらの人々の支援で目的を達成できることが求められる。それこそ、リーダーシップを持つことが必須ではないのか。と考えた。
さて、リーダーシップとは一体何だろう。それは研修やトレーニングで身に着けられるのだろうか。と考えたとき、自分が何もわかっていないことに気づいた。
私自身はリーダーシップ（という得体のしれないもの）にあこがれを持っていた。裏返せば、自分にはそれは無いと内心思っていたのだろう。でも、65年の人生のうち、数えるほどだが、リーダーシップを発揮できたような時があったようにも思う。リーダーシップとは、先天的なものではなく、かといって訓練で身に付くものでもないようだ、とおぼろげながら感じてはいた。

ふと手にした本がこれである。約7年前に出た本である。一気に読んでしまった。
野田智義、金井壽宏著「リーダーシップの旅」（見えないものを見る）：光文社新書

カバーに書かれた言葉が、まさに本書の内容のすべてを語っている。

リーダーシップは、本を読んで修得するものでも、だれかから教わるものでもない。それは私たち一人一人が、自分の生き方の中に発見するものだ。
リーダーシップはだれの前にも広がっている。
何かを見たいという気持ちがあれば、可能性は無限に膨らむ。自らが選択し行動することで、人は結果としてリーダーと呼ばれるのだ。

企業のトップマネジメント層の多くがリーダーシップを持っていないように見えるのは、彼らが、マネージャーとしての最高位に上り詰めた結果トップになっているのであって、リーダーであるかないかは別であるからなのだろう。
リーダーになるには、まず高い志が必要なのだ。そして、たった一人でも自分の信じた道を歩み出さねばならない。その強い思いが共感を呼べば、ひとり、ふたりとついてくる人が出てくる。そして、結果としてリーダーが誕生する。

昔のトップの多くは、前任者の路線を守りぬくことが大前提だったように思う。これではリーダーにはなれまい。多分これからのリーダーは、過去のしがらみや常識に囚われない若い人が中心になってくるのではないか。

「ワイドレンズ」を読んで視界が開けた

イノベーションを実現するプロデューサー人材の育成について考え続けている。この人材は、例えばものづくりのプロや統計学の専門家のような、ある分野での一流の人材というよりは、そういった人材を集め、彼らの力を借りて、ビジョンを実現する人材である。まさに、今求められている人材なのである。

つい先日、「プロデュース能力」という本を読んでかなりの手ごたえを得た。そして、この本、
ロン・アドナー著「ワイドレンズ」（イノベーションを成功に導くエコシステム戦略）：東洋経済新報社
　である。

「プロデュース能力」と一緒に八重洲ブックセンターで購入したのだが、本当にいい本が見つかった、と感激である。
前書きで述べられている、本書の中核となるメッセージ「どんな素晴らしいイノベーションも自社だけではもはや成功することはできない」こそが、プロデューサ人材、プロデュース能力の必要性を語っている。
しかし、同様のメッセージは、他のイノベーションを扱ったビジネス書でも言われていることで、特段目新しいものでもない。「ワイドレンズ」という言葉も「視野を広げよ」ということだし、エコシステム戦略だって、生態系で捉えよということで、システムで考えよということと大差ないように思える。
しかし、本書を読むと、それが非常に納得のいくまとめ方、プロセス、ツールの形で具体的に述べられ、なるほどそれでイノベーションが成功（または失敗）したのか、と理解できるのである。

ワイドレンズという言葉の意味は、死角を見逃すなということであり、死角にあるのが「コーイノベーション・リスク」と「アダプションチェーン・リスク」である。
コーイノベーション・リスクは、他者のイノベーションと協調しなければ自社だけでは成功できないときの、他者との関係から生ずるもので、掛け算で影響が出てくる。ひとつでも低いものがあれば全体の足を引っ張る。
「アダプションチェーン・リスク」はイノベーターからエンドユーザーに至るまでの関係者の連鎖であり、一番低い（弱い）ものが全体を決めてしまう。つまり、一か所でも切れればそこで終わりということである。
これらの二つのリスクをいかにして見出し、解決するかが、イノベーションを成功させる鍵となるのだが、本書では、とても分かりやすい、よく知られた事例を使って、納得いくようにそれらを述べている。

さあ、この本と「プロデュース能力」を読み返しながら、プロデューサー人材育成の方法を考えていくことにしよう。